中国正在进入经济和社会全面数字化转型阶段，而2021年正是开局之年。与之前某个领域、某个企业推动数字化转型相比，现今，政府正在积极推动经济社会的数字化转型，并将其列为“十四五规划”的重点之一。与此同时，数字化进入下半场，从互联网向传统行业扩展，数据正成为新的生产要素。

  面对这种趋势，数字化转型对企业来说慢慢的变成了一项生存挑战，不进则退。“数字化转型的最大挑战并非来自外部，而是在企业内部。文化、组织、人才、管理等环节，缺一不可。”施耐德电气高级副总裁、人力资源中国区负责人张琰琰认为，需要通过“文化先行、组织保障、人才致胜、生态赋能”，以全面的组织变革打牢企业数字化基础，才能为转型注入源动力。

  张琰琰表示，人人都知道数字化重要，可往往花高价引进了一整套完整的数字化产品和技术后，却并没有带来太大的提升。究其原因，是由于组织、文化、流程等方面的滞后，企业没办法激发人的意愿，提高人的能力，导致数字化转型不能够达到预期。转型必然带来变化，打破固有的流程、习惯让很多人不适应。

  常见的现象之一是各自为政。战略转型牵一发而动全身，需要多部门协同作战。但数字化转型的复杂性往往被低估，各部门会快速做出许多小革新或小改进，企业内部看似创新热火朝天，但最终形成的却是“千岛湖”，彼此没有有机整合，没办法形成转型合力。另一种相反的情况是无法落地。企业总想做好万全规划后再行动，大量的讨论、调研花费了很多时间和资源，但达成共识却越来越难。出主意的人多，愿意承担风险去推进落地的人少，真正有价值的实践成果寥寥无几。

  因此，企业数字化转型的最大挑战来自于内部。自身问题不解决，转型就会被拖后腿。“必须用一场目光向内的革命来打通企业的‘任督二脉’，实现自我进化，才能充分激发组织活性，并为企业的数字化转型提供充沛动力。” 张琰琰表示。

  作为业内数字化转型的先锋，施耐德电气做出了很多探索与实践，通过组织变革有力地推动了企业数字化转型的进程。这些经验，张琰琰用16个字来概括：文化先行、组织保障、人才致胜、生态赋能。

  首先，企业文化要先行，建立包容试错的文化很重要。只有在组织内部建立起一种鼓励创新、充分容错的文化氛围，并由管理者落实于实际在做的工作中，员工才能承担得起犯错的风险，才能充分的发挥其积极性和能动性，从而在企业内部真正有效地推动变革。

  张琰琰表示，“包容”是施耐德电气企业文化的核心之一。施耐德电气在185年的发展史中能不断转型突破，并在不同发展阶段将多个并购组织融为一体，靠的就是包容的力量，“我们始终相信，员工不同的才能和想法，都能够创造价值。”

  以施耐德电气全球供应链为例，公司有专门的计划来充分激发员工积极性，通过类似内部“创业竞赛”的方式，吸引数字化意愿强烈，同时又了解具体应用场景痛点且具备数字创造新兴事物的能力的员工加入，由他们牵头组队，公司给予资源支持，部署对内或对外的数字化应用方案，最终实现了供应链效率的大幅度的提高。此外，在施耐德电气内部，“Eat our own food”是常说的一句话，这是指先拿自己做实验，把数字化方案及其相应管理流程都先在自己的组织内、工厂内进行应用，成功后再推向市场。

  第二，组织保障要到位，这包括机制、流程和组织架构等。张琰琰指出，“数字化转型要求企业非常扁平化且跨越传统组织界限，只有这样才可以带来足够的灵活度，并以客户为中心快速响应。”数字化时代下的企业更加讲究灵活高效，需要打破常规，允许某些特定的程度上的“混乱”。在这种情况下，组织如何调整，管理如何跟进就成了关键问题。

  施耐德电气给出的回答是：赋能。以中国为例，施耐德电气在中国市场发展壮大的30多年，就是集团总部对中国区不断赋能和授权的过程。“我们大家都认为，赋能就是让听得见炮火的人召唤炮火，要有敏捷的思维和敏捷的执行能力。”在很多方面，中国团队可以说是自己“当家作主”，能够准确的通过本土市场发展及客户的真实需求快速做出决定，而不用寻求总部批准。今年5月底，施耐德电气软件研发中心在北京成立，这也是施耐德电气加深本土化组织保障的又一力证。至此，四大研发中心的格局在中国构建完成，研发能力覆盖了从硬件到软件，从2B到2C的领域。

  第三，具备数字化理念与能力的人才，是转型的致胜要素。创新头脑不是人人都有，但数字化能力可以培养。若企业中具备数字化理念与能力的人慢慢地多，那么转型就会水到渠成。

  施耐德电气十分重视数字化人才的培养，不仅设立配套课程，而且鼓励员工在实践中锻炼自我。由于服务行业众多，数字化应用场景复杂，一线员工经常面临全新的需求和挑战。对此，公司倡导员工打破部门界限，组成“业务突击队”，统筹各方资源来解决客户问题。在这样的一个过程中，员工能力得到极大提高，并感觉自己的工作更加“有意义”。此外，跟企业普遍追求员工稳定的心态不同，施耐德电气鼓励员工内部流动，并专门打造了内部的开放人才市场（Open Talent Market），利用AI技术，将员工能力、职业发展需求和内部岗位进行匹配。这样的平台本身就是一个数字化工具，帮助员工挖掘了新的潜力，获得了更多的成长空间。

  最后，为了更好的提高整个产业的竞争力，还需要生态赋能。张琰琰坦言，如今的竞争是价值链之间的竞争，单打独斗是行不通的。而且数字化时代的生态圈，会更加去中心化、更平等，生态伙伴之间没有“带头大哥”，大家要相互促进，协力共赢，才能推动产业数字化升级。

  今年，施耐德电气再次启动了“创赢计划”，涵盖了绿色人机一体化智能系统、绿色能源管理两大领域，征集具有技术创新潜力的中小企业，帮他们孵化立足场景、可落地、可复用的解决方案。施耐德电气作为核心发起者之一，更像是“粘合剂”和赋能者，而把舞台交给了众多的合作企业。同时，施耐德电气也不吝啬将自己的经验与生态伙伴分享，不仅产业赋能，而且也在管理上赋能。比如2020年成立的“没有围墙的大学”——施耐德电气大学，与合作伙伴、供应商、客户共享自己的知识和经验，从成功或失败的案例中习得经验、汲取教训，一同成长为一个学习型的组织。

  张琰琰认为，数字化转型需要观念、行动等多方面的改变，但并不是所有东西都要变。企业管理者需要清晰区分出转型过程中的“变”与“不变”，并坚守住自己认为最本质的东西。

  对施耐德电气而言，坚守不变的就是企业价值观，即“意义、包容、赋能”的员工价值主张。让组织中的每个人，在包容的文化中，被充分赋能，从事有意义的工作，是施耐德电气百年来能够持续实现转型的秘诀所在。在以数字化转型为目标的组织变革中，无论文化培育、组织保障，还是人才教育培训和生态赋能，都是围绕“意义、包容、赋能”这个核心来进行的，因为“优秀的人才成就卓越的施耐德电气。”

  “数字化转型好比盖房子，目标战略是房顶，业务产品是支柱，而组织变革是地基。只有地基打牢，才能稳定地托起业务，并最终实现转型目标。”张琰琰还强调，价值观是组织的内生力量，“有内生力量的推动，企业才有力量建造稳固的支柱、打好组织变革的基础，才能在一直在变化的环境中与时俱进。这样，数字化转型的成功实际上并不遥远，企足可待。”返回搜狐，查看更加多